誰でも手軽にネットショップを立ち上げられるサービスを提供するストアーズ・ドット・ジェーピー株式会社（以下、STORES.jp）、中小規模の店舗などでの決済サービスを提供しているコイニー株式会社（以下、Coiney）。 2018年2月にこの2社が経営統合し、包括する親会社として誕生したのがヘイ株式会社（以下、hey）です。

heyの代表取締役副社長を務める佐俣奈緒子さんは、Coineyの創業者でもあります。旧知の仲間らが集い、ビジネスのさらなる可能性を追求するべくheyを立ち上げることになりました。

佐俣氏「STORES.jpはオンラインストアの開設・運営サービス、Coineyは中小規模の実店舗における決済サービスを中心に事業展開してきました。サービス内容は異なれど、ターゲットが近しく共通する部分があったんです」

経営統合後も大きな問題はなく「もともとどちらのメンバーかわからないくらい融和している」と、佐俣さん。新会社は順調なスタートを切れたと言います。

一方、経営統合によって、当然ながら組織は大幅に拡大。さらに事業を広げていくために“1年で従業員数を倍増させる”という経営目標も掲げました。

採用強化＝人事部の仕事……という発想は、heyにはありません。
職場でのコミュニケーションや定期的な1on1の面談を含め、従業員の日常的な体験を指す“Employee Experience＝EX”を重視し、さまざまな活動を展開しています。

佐俣氏「人材を増やして定着させるには、採用活動以外の面が重要になると考えています。たとえば人事制度の整備やイベント開催、中長期的な働きやすさを思えば、オフィスの快適さや備品の使いやすさなども大切でしょう。EXの発想はheyの組織課題にもフィットしていて、私はそうした“人”に起因する取り組み全般を統括しています」

heyでは毎週1回「hello hey」という会社説明会を開催。事業などの説明やオフィスツアー、従業員との懇親会などを開いているそうです。「hello hey」に選考の意味合いはなく、heyに関心がある人なら誰でも参加可能。気軽かつゆるやかなコミュニティ形成を目的としています。

独自のスタイルでさまざまな活動を運営するhey。

実は、コミュニケーションのターゲットにおいても“ある属性の人材”を最重視しているのが特徴です。

たとえば、最先端のファッションが生まれる場所といえば、パリやミラノを思い浮かべる人が多いのではないでしょうか。日本国内なら、表参道や原宿など……。では、hey社内においてそんな“最先端の文化”が生まれるのはどこか。

それはソフトウェア開発の現場だ、と佐俣さんは言います。

佐俣氏「heyでは、ソフトウェア開発を率いるエンジニアこそ、文化を生み出す原動力だと考えています。ゆえに、エンジニアに刺さらないものはどんなに興味深いものでも採用することはありません」

「ビジネスサイド：〇、エンジニア：×」はNGで「ビジネスサイド：×、エンジニア：〇」はOK。

これが、heyの特徴的な発想のひとつです。Uniposの導入も“ビジネスサイドが盛り上がっていても、エンジニアになじまなければ組織全体で活用はできない”という観点は見逃しませんでした。最初に導入を提案したのは、橋本 淳一さんと 豊川 修道さんでした。

橋本氏「経営統合して組織が変動するなかで、一人ひとりが発信した内容に対して、リアルタイムかつ双方向にフィードバックできる仕組みがほしいと思っていました」

豊川氏「2018年の5月頃にUniposの説明会へ参加し、6月には社内に対して導入を提案していましたね」

この提案に対し、佐俣さんの答えは「まずはスモールスタートで」。

佐俣氏「ビジネスサイドでなら、Uniposを活発に利用するイメージがわきました。でも、果たしてエンジニアにも浸透するのかどうか。そこでエンジニア中心のチームを作り、小規模のプロジェクトを立ち上げて試してみることにしました」

実は、佐俣さんには過去に一度Uniposを導入したものの、定着しないまま撤退させた経験がありました。原因は、導入プロセスや目的を明確に定めずに始めてしまったこと。どんなにすばらしいツールでも、ただ導入するだけで根づくわけではないと痛感していたのです。

新たな施策を取り入れるときは、ワクワクします。

しかし、撤退には大きなコストを要するうえに、100人を超える組織となった今、軽々しく「始めます」「辞めます」と言って従業員の時間をいたずらに奪ってはいけない……。

そんな想いから、スモールスタートに加え、ポイント消化率など撤退指標を明確に定めたうえでの導入となりました。