2月20日に開催された一般社団法人 at Will Work「働き方を考えるカンファレンス2019」に、弊社代表取締役社長・斉藤 知明が登壇しました。

登壇したのは「『日本人の働き方』をひも解く」と題したパネルディスカッション。株式会社メルカリ執行役員VP of People & Culture・唐澤 俊輔氏、株式会社PR Table 取締役・菅原 弘暁氏、立教大学ビジネススクール教授・田中 道昭氏と共に、日本人の働き方とEmployee Experience（従業員体験）のあり方について意見を交わしました。

自由で自律的な働き方を実現した3社

モデレーターを務めた田中教授は、今回の登壇者全員に共通することとして「Employee Experienceに価値をおいて仕事をしている」ことを挙げます。

Employee ExperienceのようなHR領域で日本とよく比較されるのが米国ですが、マクドナルドでマーケティングに携わっていた唐澤氏は「日本 VS 欧米で比較するのは本質的ではない」と言います。

「国はあまり関係なくて、事業モデルや組織カルチャーによる違いの方がよほど大きい。マクドナルドは国内3000店舗でハンバーガーを同じ味で出す必要があり、マニュアルでオペレーションしなければならない。現場で異なることをされると困る。一方、ITビジネスでは創発的にアイデアが生まれることが大事なので、一人ひとりが自由に決められることを重視するべき」（唐澤氏）

従業員が責任感を持って物事を決定し、自由に働いて生産性を高めるやり方は現在、働き方改革の文脈でも注目を集めています。一方で、「従業員がサボるのでは」と懸念する経営者もいます。

半年ほど前まで、まさにそうした“性悪説”を唱えていたというのが菅原氏です。

「半年前から（PR Tableも）メルカリのような性善説になった。そのおかげで組織が自律駆動できていて、うちに合っていると思う」（菅原氏）

これに斉藤も同意し、「Fringeまで入れると社員は200名近くになるが、自律と自責を大事にしており、行動の根拠をしっかり持つようにすれば問題は起きない。その軸としてUniposには『Do,Deep,Dive』という3つの行動指針がある」と述べました。

各社のバリューと働き方改革への危惧

斉藤の発言から、話題は各社が大事にしているバリューの話へ。

「Uniposのバリューは以前、『地球の未来を創る集団』だった。そういうことにワクワクできるメンバーに入ってきてほしいと思っている。今は『Be an Explorer（探検家たれ）』で、未開の地に飛び込んでワクワクすることをやっていきたい」（斉藤）

「PR TableはPR（Public Relations）の会社なので、うちだけとかお客さんだけとかじゃなく、外部のライターさんや株主など全員の幸せを目指している。その意味でプレースタイル（注1）の一つは『For Others』」（菅原氏）

「メリカリのバリューの一つが『Go Bold（大胆にやろう）』。メルカリのミッションは、新たな価値を生みだす世界的なマーケットプレイスを創ることで、バリューはその実現のために必要な３つのことに絞り優先順位を明確にしている」（唐澤氏）

もっとも、バリューを共有すればそれですべてうまくいくわけではありません。たとえば現在、働き方改革が推進されていますが、「定時で帰る」という結果だけに目を向けるのは本質的ではないと田中教授は指摘。

これに斉藤も同意します。

「生産性の最大化や労働時間の削減はただの結果。そのために何をするのか、従業員がどうすれば楽しく働けるのかを考えないといけない。自分のやっている仕事と社会的な意義がどうすればつながるのか。きれいごとかもしれないが、そこを目指すことで結果的に働き方も改善されていく」（斉藤）

「スタートアップはもうやっているし、働き方改革という言葉は古い。労働時間を減らすのは、よりクリエイティブな時間を過ごすためであり、サボっていいわけではない。働き方改革の先にあるのは実は弱肉強食の世界」（菅原氏）

「メルカリで働き方改革という言葉は聞いたことがない。それをやっている状態が普通であり、働きやすい環境を追求するのは当然。そこには会社の価値観もあり、そこに自分がフィットするのかが大事。ワークライフバランスといわれるが、ライフの邪魔をするワークが悪であるといわれるのに違和感を覚える。働く時間は絶対に楽しい方がいい」（唐澤氏）

（注1）株式会社PR Tableでは、バリューのことを『プレースタイル』と表現しています

どうすればEmployee Experienceをより良いものにしていけるのか

働くことの楽しさという話題に移ったところで、パネルディスカッションのテーマは本題である「Employee Experience」へ。

Employee Experience――“従業員体験”とはそもそも何なのでしょうか。

斉藤はEmployee Experienceについて、「新しい言葉のようにとらえられるが、従業員がどれだけ楽しく働けるかという観点から考えると、User Experienceであるともいえる」と説明。その上で、「人事側の建前や経営者側の建前など、いろいろな建前を理解した上で、自律的に取り組める環境をつくっていかなければならない」と主張しました。

従業員体験をより良いものにするためには、そもそも“従業員が何を良い体験だと感じているのか”を理解しなければなりません。菅原氏は「かつては出世などの承認欲求で動いていた時代もあったが、今は実現欲求で動く人が増えているのでは」と述べ、「そういう働く側の変化を会社がとらえないといけない」と指摘しました。

Employee Experienceについて独自の取り組みを行っているのがメルカリです。唐澤氏によると、同社は「自分たちの働く体験が高まれば、お客さまに提供する価値が高まり、Customer Experience（顧客体験）が高まる」という考え方を共有しているとのことで、そのためにコミュニケーションの促進を目的としたチーム間の飲み会やランチなどの費用を会社が負担し、その判断は各マネージャーに任せているといいます。

「ルールを極力作らないカルチャーがメルカリ流。自由だからって毎日5万円の寿司を食べに行く人はいないし、そう信じている。もちろん、ちゃんとそこにルールがあった方が楽だという人もいるだろうし、そういう人はそういう会社に行くべき。人にあった仕組みを会社が提供することが大事」（唐澤氏）

こうしたディスカッションを受けて斉藤は、働き方の有り様について「生産性だけを上位においてしまうと、従業員を削減しましょうというような話になってしまう」とあらためて指摘した上で、「そのジャッジも間違っているわけではないが、弊社はお客様や従業員などの人間中心設計で考えていきたい。Customer Experienceカスタマー・エクスペリエンス、User Experience、Employee experience、クレド、バリューなどが一気通貫するといい」と語りました。